Direct to Consumer : les grandes marques prennent goût à la vente directe

Le modèle DtoC fait des émules

Sites marchands, vente à domicile, magasins d’usine ou boutiques, vente par abonnement… : le modèle direct to consumer (DtoC ou D2C), sous divers formats, fait de plus en plus d’émules parmi les industriels des produits de grande consommation (PGC). En réalité, ces stratégies de vente directe ont été remises au goût du jour en France au début des années 2000 avec l’ouverture du premier magasin Nespresso (Nestlé) à Paris. Plus récemment, l’essor des digital native vertical brands (DNVB), comme par exemple le cybermarchand de matelas Tediber ou la marque de mode Sézane, a largement inspiré les géants de la grande consommation dans leurs stratégies D2C et dans leur communication digitale à l’image de Bonduelle, Pernod Ricard, Bic, Danone ou encore Bigard. Plus d’une centaine de marques sont désormais présentes aussi bien en GMS que dans les circuits D2C. Et cette tendance devrait perdurer sur fond de remise en cause du modèle de la grande distribution. En théorie, la vente directe présente plusieurs avantages, en tête desquels la reprise en main des données clients aujourd’hui contrôlées par les distributeurs traditionnels et les GAFA, la hausse du chiffre d’affaires et de la marge, la valorisation de la marque ou encore la création de nouveaux services (livraison, ultrapersonnalisation de l’offre…).

Alors que les ventes en GMS cèdent du terrain depuis plusieurs années en volume, la montée en puissance du e-commerce (plus de 100 milliards d’euros en 2019 contre à peine 30 milliards en 2010) et le succès croissant des magasins de proximité ont encouragé nombre d’industriels des PGC à se déployer sur les circuits online et offline. La vente directe s’inscrit en tout cas dans une stratégie omnicanal de la part des industriels pour faire face aux mutations du secteur de la distribution. Plusieurs groupes sont particulièrement actifs en matière de stratégie D2C. C’est entre autres le cas du Suisse Nestlé, de l’Italien Illy et du Français Bonduelle, présents sur quatre circuits de distribution directe. Maïsadour est également une tête de pont du D2C avec près de 70 boutiques (Comtesse du Barry, Delpeyrat, Fermiers du Sud-Ouest, En direct de nos producteurs), ses six magasins d’usine et son site de vente en ligne. La coopérative devance Häagen-Dazs qui revendique 75 boutiques franchisées.

L’analyse du panel de marques PGC (plus d’une centaine présentes en GMS et en D2C) réalisée montre également que le taux d’attractivité de la vente directe varie fortement selon les secteurs d’activités. Ainsi, les fabricants de boissons, café, BVP et produits d’hygiène-beauté ont une plus forte propension à écouler une partie de leur offre en direct. Les biscuitiers tels que La Trinitaine, St Michel ou encore Fossier ne sont pas non plus en reste. A l’inverse, les industriels des produits frais et surgelés sont moins présents en raison du caractère périssable de leurs produits.

Le e-commerce, circuit privilégié

Compte tenu de barrières à l’entrée relativement faibles et de perspectives de croissance alléchantes, le e-commerce est souvent l’un des premiers canaux retenus par les industriels. C’est ainsi que près de 70% des marques recensées par Xerfi ont mis en place un site marchand détenu en propre. La boutique est, elle, un écrin qui convient parfaitement aux produits valorisés (cosmétiques comme Maybelline ou L’Oréal, et produits alimentaires comme le foie gras). Le magasin d’usine est pour sa part un modèle bien intégré par les industriels de l’agroalimentaire pour déstocker les articles de second choix, les retours, les fins de série ou écouler les surstocks. Quant à la vente par abonnement, elle séduit encore un nombre limité mais néanmoins croissant d’acteurs (14% des initiatives D2C recensées, soit 16 marques). Introduit en France par BIC puis Gillette, l’abonnement a ensuite gagné les dentifrices et autres brosses à dents, les marques de café, les boissons et même les produits carnés (Charal).

Un rapport coût/bénéfice difficile à mesurer

Pour autant, la méthode du test & learn domine. Rares sont en effet les initiatives qui ont dépassé le stade de l’anecdote et débouché sur un modèle économique pérenne, à la notable exception de Nespresso (deux tiers du chiffre d’affaires réalisé online). La concurrence des pure players comme Amazon et les difficultés liées à la logistique et aux coûts de livraison constituent de fait de sérieux freins au développement des activités direct to consumer. Cela peut même peser sur la rentabilité de certaines initiatives. En réalité, le retour sur investissement est incertain et difficile à mesurer. En effet, la maîtrise des métiers spécifiques du retail ne s’improvise pas et les coûts sont importants (organisation interne ou logistique). Il ne faut pas non plus exclure les risques de tensions avec les GMS. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si Haribo a évité d’installer ses magasins en centre-ville. En somme, s’affranchir des réseaux de distribution traditionnels n’est pas chose aisée.