Le e-commerce alimentaire, un énorme potentiel à confirmer

Comment le e-commerce a-t-il évolué durant la crise de la COVID-19 ?

Dire que le e-commerce alimentaire a surfé sur la crise du Covid-19 en France est un doux euphémisme. Au-delà du succès des drives et des services de livraison, les plateformes de circuits courts et les marketplaces de petits commerces ont aussi vu la demande exploser pendant le confinement. Il reste désormais à transformer l’essai. Ce qui signifie fidéliser les clients récemment recrutés, diversifier les positionnements et rentabiliser les modèles. Un défi de taille alors que la fracture va encore se creuser entre les consommateurs pour lesquels mieux manger restera une priorité et ceux qui feront du prix un critère de choix déterminant. Si peu d’acteurs étaient positionnés pour absorber un tel pic d’activité, ils ont fait preuve d’une grande adaptabilité et réactivité pour faire face à l’afflux de demandes, intégrer les contraintes sanitaires et gérer les tensions sur la supply-chain. Certes, le e-commerce alimentaire a bondi d’environ 15% par an en moyenne depuis 2010 et pesait quelque 9 milliards d’euros en France en 2019 (soit plus de 6% du marché des produits de grande consommation et du frais libre service ou PGC FLS). La vente en ligne représente 5% des dépenses alimentaires stricto sensu, d’après les estimations des experts de Xerfi Precepta. Le potentiel est donc énorme alors que l’alimentaire est le premier poste de consommation arbitrable par les ménages. Et, particularité française, la croissance du e-commerce a essentiellement reposé sur le drive. Autrement dit, tout reste à faire en matière de livraison. Si les e-commerçants parvenaient à fidéliser le quart de leurs nouveaux clients, le e-commerce pourrait alors représenter 9% du marché des PGC FLS en 2021, pronostiquent les experts de Xerfi Precepta. La crise a bel et bien donné un coup d’accélérateur aux stratégies online des distributeurs traditionnels et au développement des start-up. Elle ne doit pas pour autant conduire à des solutions 100% digitales. Quel que soit le marché, la vente en ligne est en effet de plus en plus souvent associé aux points de vente physiques dans des logiques web-to-store ou web-in-store, c’est-à-dire omnicanales. C’est d’ailleurs certainement l’absence d’un réseau de magasins qui explique pourquoi l’alimentaire est le seul marché sur lequel Amazon n’est pas le premier e-commerçant de France. Croissance interne, acquisition ou alliance stratégique : le géant américain envisage sans doute toutes les options pour permettre un jour l’arrivée d’Amazon Fresh dans l’Hexagone.

 

Est-ce que l'ensemble des acteurs du commerce ont pris part à cette digitalisation urgente ?

Dans un tout autre style, le petit commerce de proximité a également surfé sur la crise du Covid-19, même si les quelque 100 000 petits commerces de bouche recensés en France ne sont pas digitalisés pour la plupart d’entre eux. Une foultitude d’acteurs du web ont en effet répondu à l’appel du gouvernement pour leur venir en aide. Les collectivités territoriales ont aussi été à la manœuvre, mettant en place de nombreuses plateformes d’intermédiation entre petits commerces et consommateurs. Et le phénomène devrait s’amplifier. Communes, chambres de commerce et d’industrie, banque des territoires… tout un écosystème public va se former pour numériser le petit commerce. A l’instar du petit commerce, de nombreuses enseignes à petits prix ont réalisé avec la crise l’urgence d’élaborer un plan de transformation digitale, faute d’une stratégie e-commerce. Après avoir longtemps considéré que la vente en ligne était incompatible avec l’achat d’impulsion d’articles à bas prix, nombre de discounters alimentaires (Aldi ou Lidl) mais aussi des enseignes de bazar (Action ou Normal) devraient en toute logique lancer leur site marchand à plus ou moins brève échéance.

 

Ce phénomène va-t-il accroître une concurrence déjà féroce notamment dans la grande distribution ?

Dans ces conditions, la concurrence va s’intensifier pour les acteurs de la grande distribution alimentaire. S’ils représentent l’essentiel des ventes en ligne (plus de 75% selon les estimations des experts de Xerfi Precepta grâce à leur capacité à couvrir l’ensemble du territoire, à la profondeur de leur offre alimentaire commercialisés via des modes de distribution variés), ils accusent pourtant un net retard en matière de e-commerce alimentaire. Avec la crise du Covid-19, leur détermination à maintenir leurs positions s’est affirmée. Et ce alors que l’hypermarché est en souffrance et que les formats de proximité commencent à s’essouffler. E.Leclerc, numéro un du e-commerce alimentaire grâce à ses drives, ambitionne ainsi de rivaliser avec Amazon. En parallèle du déploiement de leurs dispositifs click & collect, les enseignes alimentaires continuent d’investir dans la livraison. Si les services J+1 gagnent du terrain chez Carrefour, Casino, Intermarché et Système U, le format peine à décoller et les objectifs à être atteints. A titre d’exemple, Auchan a supprimé son service de livraison à domicile dans certaines agglomérations. Car la rentabilité du modèle est bien le problème de la livraison, les consommateurs rechignant à payer le service. En réalité, deux options sont envisageables : le marché de la livraison reste limité à un segment premium (comme Houra du groupe Louis Delhaize) ou un acteur réussit à s’aligner sur Ocado (le partenaire de Monoprix) grâce à des performances opérationnelles  comparables lui permettant d’être aussi compétitif. Pour accompagner la montée en puissance de leur activité e-commerce, les distributeurs investissent également dans des entrepôts automatisés. Les foncières des centres commerciaux (Ceetrus chez Auchan ou Mercialys chez Casino par exemple) pourraient d’ailleurs à ce titre jouer un rôle croissant, requalifiant les espaces commerciaux au profit notamment de pôles logistiques. Certains encore nouent des partenariats avec des géants du numérique, à l’image de l’alliance technique et commerciale qui lie Carrefour et Google ou celle du groupe Casino avec Amazon. Si ces alliances permettent aux distributeurs de profiter d’audiences considérables et d’en rediriger une partie sur leurs sites web et/ou dans leurs points de vente, elles ne sont pas exemptes de risques comme l’intermédiation croissante de la relation client ou encore une dépendance accrue vis-à-vis d’un nombre restreint d’acteurs auprès desquels il faudra batailler pour être le mieux référencé possible.

Collaboratrice de Xerfi depuis 1998 et directeur d'études depuis 2005, Delphine David est experte sur les sujets liés à la distribution et au e-commerce. Elle est titulaire d’un master en économie et politique de l’énergie de l’Institut National des Sciences et Techniques Nucléaire CEA qui dépend de l’Université Paris X-Nanterre.